回归渠道是理性的吗——渠道进化论

　　经销商如何让厂家形成对自己的依赖？

    在我国，厂家和经销商之间，一直存在着似乎难以调和的矛盾。

    厂家希望经销商更加忠诚，经销商则希望厂家提供更大的利益和好处。有的厂家已开始有兼并零售终端的倾向，比如宝马在欧洲就开始收购4S店。

    在这种倾向下，经销商应当怎样操作呢？

    摆脱简单的赚钱心态

    对经销商来说，顾客才是自己最宝贵的资产。因此，经销商应该依靠品牌产品，加上经销服务去满足消费者需要。通过长期“垄断”这些消费者，实现自己和厂家的双赢。

    在这个过程当中，一定要摆脱简单的赚钱心理，而要把满足和管理消费者，看成是自己的目标。从本质看，中间渠道提供的不是最终价值，而是为品牌企业最终价值服务的间接性价值，真正的资产就是所掌握的顾客。而对这些资产进行有效的管理，既是厂家和经销商的共同利益，也是经销商能够赢得厂家支持的筹码。

    所以，一个高标准的经销商应该对自己所辖市场了如指掌，并能有效地管理和控制。同时，经销商应对本地区的市场总量、本产品可能的销售潜力，以及主要竞争对手的状态和数量，有非常清晰的认识，能够保证有效地完成销售任务。

    经销商致胜的三大能力

    同时，经销商要赢得企业的依赖，还要从培养三大基本能力下工夫。

    第一，接近市场的能力。

    经销商应该有非常稳定的客户群，使厂家可以极大地降低市场开发成本。很多厂家之所以不得不寻找经销商，就是因为看重它在特定的行业当中稳定的市场渠道和关系。

    第二，具备客户管理能力。

    经销商要能够保证资金回笼，有效管控经营风险。就像很多建材企业之所以更需要中间渠道，是因为各个地方客户，特别是房地产公司往往都需要赊销产品，而厂家不具备保证回款的能力。而经销商在地方对企业的情况知根知底，甚至在一定程度上可以提供贷款或资金的支持能力，因此必然被厂家依赖。

    第三，塑造品牌和推广的能力。

    经销商往往需要自己独立经营，像在汽车行业中，需要现款进货和承担物流成本，实际上也承担着产品销不出去的市场风险。对于汽车厂家来说，也主要是依靠渠道销售，而不是自建网络。一方面是经销商就近管理更加方便，另一方面经销商自己出钱承担风险，其管理和控制风险水平，肯定要远远强于厂家。所以，如果经销商具备品牌塑造能力，甚至能超过厂家自己的分析和预测，一定能让厂家形成依赖感。

    与厂家建立战略同盟 回归渠道是理性的吗？深受关注的厂商关系，在现在以及未来，会走向何方？

    如果给近年来的商业史归纳节点的话，董明珠与黄光裕断交可算一例。

    事实上，这也是家电业回归渠道的引点。而其他更多的行业，则在自然的经营压力中纷纷感受到节点的到来。以当年秦池的倒掉为代表，当生产企业发现：自己的产品已经养不起那么多人，盈亏平衡被打破，就会在反思中调整。于是，回归渠道开始成为潮流。

    但这种回归是理性的吗？广受关注的中国厂商关系，在现在以及未来，会走向何方？

    好马又吃回头草？

    从绕开经销商到再次寻求经销商，厂商关系变化的一个最根本的原因，源于厂商定位发生了变化。而首先要强调的，就是企业营销环境的变化。

    众所周知，中国最早的市场化流通业是以个体户开始的。生产环节已经是社会化大生产，流通环节却是个体户。这种不匹配的对应结果，自然是分销成为整个价值链中最弱的环节，形成一个瓶颈，导致整个产业的效率释放不了。尽管有些企业在上端有很大的竞争优势，比如：技术、规模等，想表现出很好的竞争节奏，却发现一经过经销商这个环节，优势就衰减了。当产业资本的发展优于商业资本，厂家就必然企图跨越传统的商业资本往终端走。

    抑或是历史的必然。终端连锁经营商正在此时崛起，厂家于是甩开经销商，直接与这些终端连锁商紧密结合，极其自然地实现了从一个极端到另一个极端的过渡。

    但一旦跨越，厂家很快就发现：这样做原来是与虎谋皮。

    第一，自建队伍导致人员庞大，管理复杂度增加。因为甩开了经销商，厂家必然需要亲历亲为，大规模增加人手。但往往是，自己人的责任心远远比不过经销商，管控成本非常高，运营很复杂。

    第二，没有足够的灵活性。传统经销商的一个很大优势在于：他擅长一地一策地整合资源，更具本地化，而且对当地潜规则更熟悉，也更会处理。在这个方面，厂家显然与其不具可比性。而且与将渠道放给经销商相比，厂家自己招聘队伍，成本也相对高。

    当发现管理半径太大，严重耗费精力和成本后，厂家自然又退回来，再度寻求传统渠道。而市场竞争的日益激烈，无疑也加剧了这种趋势。因为厂家要腾出精力和时间，更多地投入到产品研发、品牌建设上，以保持自己的竞争优势。

    但只是回到原来简单的买卖关系，显然毫无意义。厂家期望将经销商的智能发挥出来。因为他们越来越意识到：只有遵循自然的产业分工，把经销商武装起来，与其结盟，再去运作市场才可能赢。

    而经销商，经历了5～10年的优胜劣汰，剩下来的都是成功发展起来的佼佼者。他们也开始进行企业化运作，其物流、管理、IT、服务等体系等都已经趋于健全，甚至在一个区域内已发展为咄咄逼人之势，成为区域运作平台。这在以前是没有出现过的。

    这也就意味着，厂家越过这些人去做，将得不偿失。何必呢？
    所以说，这种回归是一种理性的回归，不是好马又吃回头草的概念。“营销”二字，“营”靠厂家，“销”靠商家，更好地配合才能达到效率、利益最大化。

    三种模式的“亲兄热弟”

    但该以怎样的模式进行分工才更合理？实际上，在最近几年里，各个行业的厂家都已经经历过一个逐渐摸索的过程，并形成了几大模式。其中，以三种最具代表性：

    最容易引起关注的是资本融合模式。

    其中以格力最具代表性。格力把上市公司10%的股份放进去给经销商做股权融合，在一个区域内，和经销商联手成立销售公司。这种模式也引起了家电业的普遍效仿。美的空调、格兰仕等目前都在做类似变革。再如泸州老窖：2007年，泸州老窖向其八大经销商定向增发了3000万股中的1228.4万股，使后者由此完成了从经销商向资本商的革命性转变。

    如此，厂商之间就从业务纽带转向资本纽带，有效地粘合在一起。因此这种模式是最紧密，也是最高型的。

    但需要强调的是，这种模式一定要经历一个先谈恋爱后结婚的过程。这些厂商，往往在之前已经经历了多年合作，双方理念相合，厂家的品牌优势和经销商的市场运作体系也都已经塑造起来，通过资本上的捆绑，可以给双方都带来更大的空间。比如：使经销网络更加优化，厂商行为更协调，也最大化地共享资源。