笑谈农资营销现状之十问复合肥营销

    农资行业是个很有特点的行业，尽管在经过前几年的整合洗礼中很大一部分的复合肥生产企业已经建立健全了营销网络体系，而且有一部分企业因为引进了现代营销理念已经较为成功地实现了区域品牌向全国品牌迈进的突围之路。但是相对而言，有一个与这个行业的高速发展现状不相匹配的就是营销管理水平整体落后。首先我们来看看农资行业的营销管理现状。

　　现象一：组织架构无法适应市场变化

　　科学的营销组织架构是营销管理体系以及营销运做正常的基本保障。从现在的复合肥企业来看，真正能够在市场上长期取得竞争优势的还是拥有资源以及相应配套的营销网络的企业。因为拥有资源的企业都是分布在老的磷矿基地周边，基本上都是是处在由生产型向经营型转变过程之中。如果谈生产管理和生产成本意识，这些企业都做的非常优秀。而现实的问题在于这些企业在发展的过程中是因为行业性的升级而向前一体化扩张的过程中，自觉和不自觉地参与到了市场竞争中去的。所以在营销组织架构以及营销组织功能方面存在很大的缺陷。

　　大部分企业已经成立了营销公司或者营销事业部，有的还按照不同的产品系列组建不同的事业部，也有按照生产工艺组建营销事业部，当然也有直接按照大区来实施营销组织。比如按照一胺/高塔/盐酸/南/北大区进行分类等等。

　　从目前的复合肥的现状来看，不管是采取哪种营销组织架构都应该本着一个基本的原则：一切根据市场以及企业的实际情况来进行营销组织架构体系的建立。从现实的角度来看，复合肥企业应该着重加强市场部功能的建设。

　　市场部在多年以前就因为职能设置以及功能就曾经引起过很大的反响和争论。简要地来说市场部就是营销组织中的大脑作用，是一个策略部门。如果用军队的比喻可能就更加能够让人理解。企业的市场部就如同军队的参谋部，市场部经理的职责就如同总参谋长的职责一样。

　　很多复合肥企业根本就没有认识到市场部的重要性，甚至也有企业赶时髦地去设置了市场部，但根本就没有把市场部的工作纳入到营销管理中去，市场部名存实亡，出现了有责无权甚至无责无权的现象。更有甚者直接把市场部变为一个打杂的部门。市场部经理疲于奔命，忙着应付老总交代的各种杂事论为一个处理营销内务的勤务兵。所以市场部的工作做不好，市场部经理走马灯似的更换就很正常了。甚至真正有能力和条件担任市场部经理的人才也愿意在外面做业务也不愿意回总部当市场部经理。

　　所以建立科学的营销组织架构以及正确地认识市场部的功能与作用是值得复合肥企业去认真思索的一个问题。

　　现象二：业务人员缺乏和素质层次不齐是行业普遍现象。

　　尽管很多企业把对市场营销前沿理论的认识提到了一个前所未有的一个高度，每年也花大的气力去组织学习与培训。但是行业性的人才匮乏乏以及素质层次不齐是很普遍的一个现象。

　　因为农资行业一直为很多人所忽视，所以很多大学生根本不知道也不愿意去从事这项工作。而企业在人员招聘的时候也只是尽量在农学领域去发现人才，所以从根本上就产生了先天性的营销知识匮乏

　　从另外一个层面上来讲，农资行业是因为带着从前的历史遗留问题转型而来的，更多地是属于供销型的业务状态。所以尽管行业发生了很多变化，就行业本身而言留下来值得去借鉴和传承的东西在新的市场形式下就很少，所以哪怕是行业性的元老也要去直面新形式下的竞争现状，重新去学习行业特征之外的知识。所以人才往往就成了复合肥企业发展的瓶颈。

　　仅仅是依赖于几场培训就以为解决了所有的问题是很片面的一种认识。如何去改变这种人才匮乏以及整体素质提升的问题是我们要去重点研究的一个课题。

　　现象三：以销量为唯一考核标准，销量决定位置。　

　　上面已经谈到了一些行业的现象，自然的就产生了一个很现实的问题，对于营销人员如何进行考核的问题。从很多企业的情况来看，在别的行业最早实行的以销量为标准的考核方式就成为复合肥企业认为最直接最有效的考核方式：不管你的市场去如何运做，我只关心最终结果。就是一切以销量论英雄和排座次。久而久之就形成了营销人员不顾手段和不顾市场未来的方式去透支取得销量。

　　从根本上来讲，完全以销量为考核目标和考核手段本身就是一种不科学和不规范的产物，是在其他的行业比如快销品领域就早就被摈弃的一种考核机制。就复合肥行业而言深层次的原因就是很多企业无法或者根本不知道如何建立科学的有效的营销绩效考评系统。

　　我们认为比较科学的考评体系应该是根据不同的市场阶段以及不同的市场运做进程设立不同的考核指标，例如设立销售任务指标/市场覆盖指标/客户开发指标/市场渗透指标等等一系列综合性的营销考核指标并在不同的市场阶段和区域按照一定的系数进行调整计算。

　　现象四：渠道模式无规划，依赖渠道推力做销量。

　　复合肥营销在渠道方面有一个很奇怪的现象：渠道商基本上是老农资系统分流出来的。在具体的模式上大概有这么几种：流通型、批零兼营型、区域运做型以及直销型。

　　流通型就是纯粹的在农资集散之地进行大批量的销售，一般都有基本的起步量而且价格根据量的大小以及合作时间长短会有一些幅度的变化。

　　批零兼营行一般是有多年的经营历史，因为种种原因因为在本地短时间内没有对手能够与之抗衡，或者已经完成了原始的积累所以完全依赖既往的合作关系，上吃生产上家下吃零售网点。

　　区域运做型是属于比较好的一种渠道商，这部分渠道商往往集中在华南和华东等地区居多。属于有经营意识已经能够主动地去进行市场运做已经零售终端管理。甚至有的还主动根据区域的竞争状况进行当地的品牌推广而不依附于生产厂家。

　　直销型是在区域市场进行的一种直接面对零售终端的销售方式，往往是生产厂家在当地成立销售分公司后配备若干人员和车辆，但是这种方式往往受到运输半径的限制。

　　针对区域市场而言，渠道本身就是需要进行梳理和管理的，如果过分依赖于渠道必然会产生当渠道商的经营状况发生变化的时候厂家往往措手不及，眼睁睁地看着自己的市场丢失。在现实的市场运做当中，渠道商也是将分销网络作为自己独有的一项资源来看待。所以如果不进行渠道合理的规划，仅仅依赖于渠道自身的推动力去进行市场运做，不去掌控终端那么渠道与厂家之间的搏弈就是厂家心中永远的痛。

　　现象五：市场布局不清晰，心有多远就能够打到多远。

　　市场布局是大多数厂家没有去认真思索和总结的。从现实情况来看，很大一部分厂家是没有经过对全国市场进行一个分析布局就开始了全国市场运做。出现这个现象的原因是因为很多的厂家现有的市场是经过自然沉淀后形成的。往往支持这种市场存在的原因是因为自身进入这个市场比较早已经建立了相对的市场优势，市场壁垒已经初步形成。

　　从近年来全国的经济作物种植以及传统产粮大省的种植结构发生了根本性的变化角度而言，这种变化直接引起了农民用肥习惯的变化。用肥习惯的变化导致了复合肥市场的变化。所以根据全国经济作物种植带的情况以及自身在当地市场的实际情况迅速地建立起合理的市场布局。根据自身在区域市场的优势进行市场分类。哪些市场是应该成为自己的根据地市场？哪些市场属于战略市场？哪些市场属于狙击市场？哪些又属于游击性的市场？这些都需要对自身的实际情况进行综合分析然后制订市场投入的重点以及步骤，才能够确保自身的市场优势不被竞争对手蚕食。

　　现象六：价格管理混乱，喜欢用低价吸引客户。

　　价格管理目前来说是行业中比较头疼的一个问题。原材料价格的不断攀升造成了复合肥出厂价格的频繁波动。一个月的时间内就可能在出厂价格上有很大的差异。因此如何实现厂/商/零着三个环节的价格正常联动就是需要去着重思考的问题。

　　前面已经谈过，在一种以销量为最终考核标准的前提下，如何利用出厂价格的优势吸引经销商进货付款就会成为销售人员手中的利剑。所以尽管有的厂家制订了相应的批发以及零售建议价格但是业务人员不去进行管理，而且因为受到原材料价格的变化影响可能每一阶段的出厂价格各个厂家之间会互相打探制订自己的价格底线。所以这样一来三个环节的价格互动就更加增加了管理的难度。

　　这种奇怪的行业现状也出现了分化的现象，在第一品牌阵营的生产厂家这种价格管理就相对完善。而且厂/商/零的价格波动总是能够迅速被市场接受。而在第二阵营的品牌以及第三梯队则这种价格管理相对滞后，往往出现零售价格低于出厂价格的现象。原因就在于实施价格管理的企业往往能够在价格变化的时候能够迅速实现这三个环节的共同波动，而且往往会以书面文件的方式通知到各个环节。而没有实施价格管理手段的企业或者说价格管理只做到出厂价这个层面的企业来说，往往就会出现多种价格并存的现象。

　　现象七：产品无组合策略，一根拐杖闯天涯。

　　产品组合更多的时候是一种策略行为。我关注到复合肥行业有一个奇怪的现象就是产品线很丰富，但是没有一个科学的组合。更多的时候我们看到某个企业所拥有的产品或者品牌有好几十个。而且除了包装袋的颜色有些差别以外，养分含量颗粒外观以及生产厂家名称地址基本不变。就喷浆造粒工艺而言尽管有些厂家已经能够生产出高氮或者高氮高钾的产品，但是都没有进行科学的产品组合。

　　我们在为企业做服务的时候经常发现这样的问题。一个销售额很大的一个企业甚至销量达到十几个亿的企业都有这种缺乏产品组合的情况出现。当我们利用财务数据进行一个系统的分析的时候往往能够发现真正支撑企业的还是一种很基础的产品，而这种产品往往是一个走量的产品并不是企业利润的源泉。