水孩儿童装 以东方管理创名牌产品

    童装企业已经进入品牌提升时期，各家做法不一，但有一点是一致的，那就是：在渠道已经步入平稳期后，不少企业已经将视线投向了内部调整和管理。针对这一变化本版将陆续刊登一些童装企业的文章，介绍他们在内部建设方面的新经验和思路，力求与广大读者共同分享。 

    “水孩儿”老总曹胜奎善用东方管理哲学，尤其是水的文化来发展品牌。他认为在熙熙攘攘的商场上水的品格，最接近于“商道”…… 

    “沟通”是每一个进入“水孩儿”员工首先要具备的能力，而“互动”是每个水孩儿人必须具备的意识。因为品牌塑造的最后落脚点是消费者和市场的认同，员工和企业外脑机构的认同，认同是构筑一个品牌资产的基础。为了达到认同就必须使品牌与员工、品牌与消费者、品牌与外脑机构之间进行对话与沟通。除此之外，品牌的发展与维护需要不断与内部员工互动，不断与消费者互动，不断与企业外脑机构互动。 

    其中，员工对品牌意义的理解至关重要，有了这一层面的互动，员工才会理解发展品牌目的之所在，同时能够明确自己的行为规范。还有外脑机构，如广告公司也是与企业达成互动的关键对象，他们只有及时、准确了解企业品牌行为，才会制订出符合品牌的广告策略。“水孩儿”从去年开始引进外脑，进行部门整合，构建内部培训体制，都是为了加强品牌的内部沟通和外部互动，用如水般的内外交融方式来实现品牌塑造。 

    好的团队模式类似于接力赛，大家接力的前提是建立信任、建立团队的凝聚力，对目标有共识。有优秀文化的企业，一般都具有一个特性———向心力。向心力可以提高员工对企业的认同感，归属感和忠诚心，让他们毫无怨言的努力奉献。 

    品牌创立之初，水孩儿倡导员工是大家庭的一员。为了组织,员工可以甘愿放弃的东西很多,可以不计较个人得失,大家都有一个非常清晰的愿景,公司的成功就意味着个人的成功。这样的组织具有非常的凝聚力,可以快速实现从无到有,快速突破初创期的各种障碍。遇到困境，大家可以一起克服,把一切能利用的资源不计个人得失地贡献给组织。 

    如水般兼收并蓄，才能成就海的永恒与生机。品牌运行到成熟稳定期，“水孩儿”引入了西方先进的目标管理文化,员工作为公司的一员,从加入公司的第一天就是要完成公司制定的各项目标指标，通过绩效考评，完成好就会有奖励,达不成就要惩处。可是目标管理文化也是优势和缺点兼而有之。它非常客观、直接，将复杂问题简单化,很有效率。但在这种目标导向的指引下,员工根本没时间也不会去考虑企业的战略和个人的发展能否结合起来。企业在他们眼里就是一份工作,完成指标,获取应得的报酬就是工作的所有,除此以外,企业的任何事情都和自己无关，很容易使员工在企业中只是把自己看成一个过客。 

    在企业初创期,需要的是生存空间和快速成长环境,“家”文化模式可以极大地凝聚人心,最大可能地发挥出每个个体的主动性,然而在企业进入成熟稳定期后,企业面对升级后的竞争态势，需要详尽的数据分析和目标管控。“水孩儿”不迷醉于“家”文化带来的辉煌,兼收并蓄地在保持“家”文化的凝聚力和向心力的同时引进目标管理文化，并使这两种文化在企业内部达到了平衡与节制，逐渐实现了从“家”文化到目标管理文化的转变过渡。